作者:阿达于 2021年07月29日 发布在分类 / 我的世界 / 杂文 下,并于 2021年07月29日 编辑
    天行健之【领导阶梯】

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    《领导阶梯》观后感

    20210421 原创

    导读

    回石家庄以后,工作上出现了能力不足的假象,困惑了自己很久,还是老领导压着性子让我真正看清楚自己真的是能力不足,这里的能力,说的是管理能力。事情是这么一回事,领导安排的任务,个人可以出色完成,但把项目交给我负责,我开始管理团队以后,问题就来了。

    · 挺简单的事,自己完成用不了多长时间,任务分配下去,多个人执行起来怎么这么费劲?沟通少

    · 挺简单的事,自己搞得了,省的浪费时间?亲力亲为,心理上无法跨越

    · 积压的事挺多,怎么就自己累死累活,组员这么清闲?缺少计划

    · 挺紧急的事,怎么就自己着急,组员有点无动于衷?奖罚不明

    · 项目出问题了,听完所有人的解释,好像都有责任也没有责任?责权不明

    · 项目迟迟交付不了,各种问题层出不去,需求无边界拓展?取舍与结果导向

    · .......

    反正一连串的问题一个接一个暴露,那一段时间真的有点崩溃,自己的小九九也在作怪,靠技术吃饭,管那么多事干啥,不行走技术路线得了?团队沟通成本太高这项工作不适合团队合作?老领导在刻意压榨我等等。反正就是各种想法蹭蹭的冒出来,有想过放弃,但最终坚持下来了.

    自己劝解自己唯一的理由就是:要搞大事情,不是自己一个人就能完成的,连这几个枣、这点事都整不明白,以后怎么混?说干就干,当时找解决方法,找老领导借鉴经验,买管理类的书籍看,反正就是绞尽脑汁的推进项目、提升管理能力。

    经验归经验,理论归理论。有些人解决问题的能力非常突出,但终究自己零散的、碎片化等理论,不能系统的、理论化的说出来。就跟每个人都有自己的世界观一样,你是在实践中产生的世界观,但自己却不清楚,所以来回请教别人实质性的成长不大。

    扯这么多,实际上就想引出来接下来这本书《领导阶梯》,系统化、理论化、受众面广的一本书,之前也买了几本管理学的书反正都挺枯燥乏味,收获不大,这本说就有点意思,一上来就让我找到了感觉,不亏被称为管理学的圣经。没读完,读了一半读不下去了,后边的东西理解起来太费劲,也就是没到那个level,没有亲身经历去向理论性的东东靠拢。


    本次分享就两章内容,作为引子,有兴趣的人可以看一下。

    目录

    · 1章概述:领导力发展的六个阶段

    · 2章从管理自我到管理他人

    · 3章从管理他人到管理经理人员

    · 4章从管理经理人员到管理职能部门

    · 5章从管理职能部门到事业部总经理

    · 6章从事业部总经理到集团高管

    · 7章从集团高管到首席执行官

    · 8章问题诊断:识别领导梯队模型中的问题和潜力

    · 9章业绩改善:明确岗位职责,建立绩效标准

    · 10章继任计划

    · 11章识别领导梯队模型中的潜在缺陷

    · 12章职能主管的职业发展路径

    · 13章教练辅导

    · 14章领导梯队模型惠及全员


    看完目录,个人观点,所有书籍、理论、见解等,拜读拜读满足好奇就行,不用看了两本书,跳进其他人的理论,就开始盲目追随与倡导。好为人师的托大心态,容易助长自己无根基的盲目自大,最终表现就是,看了两本书就感觉自己真成大师了,这是读书最大的误区。我让自己跳出这种假象的方法就是,心理暗示:没事多照照镜子,低下头看看眼嘛前的事,对现在的自己有帮助吗?既然摄取了那么多养分,无法结合实践解决问题,书再好也是扯淡,读再多也是白读。

    之前看《大染坊》,卢家驹跟陈六子说的话挺经典,卢老爷子告诉他儿子,三种人不能读书:第一种是钻进书里出不来的人,不能读书。第二种是读了书干坏事的人,也不能读书,因为有文化的人干坏事儿,比没文化的人更毒。第三种是天分过高的人不能读书,因为天分高读书不但帮不了他的忙,反而会误了他的事,中国人常说:“秀才造反,三年不成”就是这个道理。刘邦,朱元璋都是无赖吧?反而他们造反做了皇帝就是因为读书少,因为读书少,所以他顾虑就少。

    自己想想自己是哪类人,如果上述三种都不是,就读点书,学点实用的东西;如果感觉自己是上述三种的一种,就算我在这扯淡,您就一耳朵听一耳朵跑就行。


    第一章 领导力发展的六个阶段

    1.从管理自己到管理他人

    这个阶段是非常本质性的角色转变,从0到1的突破。从通过自己拿结果转变为通过别人拿结果。需要自己界定和布置工作,提高下属的胜任能力,以及建立与下属、上司和相关部门坦率交流与相互信任

    2. 从管理他人到管理经理人员

    这时你已经无法直接关注团队中每个人,更重要的是关注最核心的经理人员的培养,另一方面,你经常会需要判断很多事情做与不做,此时需要充分理解业务,保证团队的工作与整体方向是否吻合的。

    3.从管理经理人员到管理职能部门

    管理整个职能部门的时候,需要为事业部里面的某个职能负责,也许是技术、产品、运营、销售等等。此时,最重要的是,要有相应的战略导向。理解整个部门的战略,并且思考自己的职能如何做出相应的动作来促使部门战略方向的完成。

    4.从管理职能部门到管理事业部

    此时你已经是一个部门的老大,已经为整个部门的业务发展负责。最大的转变是需要从部门策略思维转变为业务战略思维。为业务的发展制定战略,并协调相关职能部门完成战略目标是第一要义。

    业务战略分成:战略方向、人员能力、组织能力三个方面。

    5.从管理事业部到管理业务群组

    此时你管理着多个事业部,作为CEO与事业部总经理之间的衔接角色,需要管理培养事业部总经理,把业务部门和整个公司联系起来,制定战略规划,帮助CEO管理公司

    6.从管理业务群组到管理全集团

    CEO算是打怪升级到了最高层级。不仅仅应对公司内部的事情,还需要处理大量公司与外部的关系。

    需要处理以下五大挑战:

    善于平衡短期和长期利益,实现可持续发展

    设定公司发展方向,战略

    培育公司软实力,包括领导梯队

    执行到位

    第二章 从管理自我到管理他人

    从员工到经理是一个实质性的转型,类似于“从球员到队长”,对于一个人的终身职业发展非常重要。但遗憾的是,很多经理人员未能意识到或者做好这次转型。经理的工作重点是管理性工作,核心是通过他人去完成任务,而非亲力亲为。这就需要他的工作理念、领导技能和时间管理发生根本性改变。应该掌握的领导技能包括:工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估等。经理需要拿出20%以上的时间用于员工发展。


    领导力的每一次转型,都需要从以下三方面进行:

    工作理念——更新工作理念和价值观,让工作聚焦重点;

    领导技能——培养胜任新职务所需要的新能力,提升领导力;

    时间管理——重新配置时间精力资源,决定如何高效工作;


    总结发言

    读来读去,个人理解管理学的本质就是为了尽快落地具体的事项。我一直秉承的理念就是,叫醒一个装睡的人,比较难,我算是个引子,愿意学的私下买本书学习一下,30来分钟我教不了多少,您也学不到多少,任何理论都得建立在个人历史实践的基础上进行理解,如果上述的目录或内容让你有疑问,自己买过来这本书,拜读一下,找答案去。

    绕来绕去,绕回来了,还是开篇的问题,管理能力不管你有没有,能不能具备都是个人的态度问题。比如,我想把老领导交给的事情落地,一个人完成不了,自己就得想办法了,这些团队成员怎么协作怎么提高效率等,态度端正了,就想着落地这件事,所有的问题都会一一被解决,但如果上来考虑的是这个关系怎么处?这个话不能这么说,得罪人?这个事情是他让这么做的,不是我的问题等等,那就别想落地具体的事情,态度上有问题了,干不成事。

    这一通说,就是为了引出态度的重要性,干什么事,先得端正态度,事才能干,我理解的端正态度,就是带着自己的目的读书,为了什么读?读了能学到什么?读了为了解决什么问题等。态度端正了,剩下就是理念方面的小差异了,我比较喜欢效率优先、结果导向的工作理念。

    赤裸裸的资本市场不揉一点沙子,大多公司提倡的效率优先、结果导向,为了压缩时间成本,提高产出,这些理念我比较赞同。在结果面前,不应该有任何理由与借口去开脱自己或团队,所有没有结果的过程,都需要承担后果,无非就是个人还是集体谁来承担的问题,即利益的损害方是谁?你、我、还是集体?

    交不出结果的时候,自己可以试想一下,如果这是拿自己的钱、房子抵押做的事业,3个月、6个月、1年都没有阶段性的成果交付给客户,你就得为这个过程买单,也就是房子、钱都没了,自己成了穷光蛋。面对不好的结果,不仅在资金上有损失,时间成本才是最昂贵的,因为之前所有的付出已经失去了现有市场的时效性。

    还是那句话结果导向,除了参与者,没人在乎过程。结果面前,不应掺杂任何感性,1就是1,2就是2。设想一下,如果结果都无法诠释过程,那剩下的还有什么?领导者的怜悯、慈悲?它将会起到决定作用。

    之前听过一个故事,挺有意思,跟大家讲一下

    乔姆斯,某天来到办公室,发现垃圾桶的垃圾没有被清理,便叫来清洁工,清洁工的回答是:由于昨天门锁换了,还没有拿到钥匙,晚上您下班就无法进入办公室做清理工作。

    乔姆斯回答:好的,我知道了,这不是你的问题。

    当天乔姆斯开会的时候,跟大家说了这个故事,并告诉大家清洁工的理由很合理,不是她的错,我不会责怪她。接着又说,如果你是一个公司的CEO或者其他重要岗位,项目进展到关键时刻,你给予我任何合理的理由,导致项目无法进行,对我来说都是你的责任、过失,身居高位处理好项目是你的义务,没有任何合理的解释,可以把责任、过失推卸给第三方或者其他客观因素。我坚信花钱雇你来,为了让你帮我解决问题,不是为了听你告诉我这个问题为什么解决不了,你的价值、存在的意义就是解决问题。

    总结性发言,书不能随便读,要带着问题去读,捎带脚完成眼嘛前的事。没有所谓的管理能力强或者不强,主要看的是管理者要落地的事,漂不漂亮。真正干成事的人,都是在处理棘手的问题上长大的,不是看了两本书说了两句漂亮话就能成功的,有能力的人不管坐到任何位置,都能处理好当前职位面临的问题,如宇文老师。当你处理好要处理的事情,大家常说的格局、视野、高度,都是捎带脚提升的事,别把事情复杂化,简单点,谁理解起来也不费劲。

    说话听音,锣鼓听声,最后一句肺腑良言,志不求易事不避难,不遇盘根错节,何以别利器乎?



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    领导阶梯|结果导向|成本意识
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    2021-07-29 16:57:12[当前版本] 阿达 标注时间
    2021-07-29 15:24:42 阿达 格式修改
    2021-07-29 15:22:33 阿达 CREAT
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